魚谷雅彥上任後去年營收創10年新高

賣可樂的來賣化妝品能成功嗎?資生堂社長魚谷雅彥證明,這並非不可能。

145年前,資生堂的創辦人在銀座七丁目,創立第一家西式調劑藥局,讓資生堂成為日本化妝品的代名詞,演變成全球第五大化妝品集團,然而,2013年資生堂面對2005年來最大虧損,最後,百年老店迎來了首位空降社長:魚谷雅彥。

在日本,魚谷雅彥可謂是最接地氣的外商社長,他曾任日本可口可樂社長,力主推出爽健美茶,開創出新的茶飲市場,大獲成功後,還銷售到海外。

他上任第一天,就呈現不同作風。

小檔案_魚谷雅彥

出生:1954年
學歷:哥倫比亞大學商學院
經歷:日本可口可樂公司社長與會長
現職:資生堂社長兼CEO

在資生堂東京汐留總部,他一路從22樓的辦公室,沿著樓梯親自到每個樓層跟員工打招呼,讓大家嚇了一跳, 台灣資生堂董事長李國祥列席資生堂高階會議30年,他觀察,魚谷習慣脫稿演出,偏好Ted式演說,情緒感染力很強。

有次社員大會,他鼓勵大家說心底話,沒人敢發言,於是他脫掉外套,捲起袖子,拿起麥克風打趣的說,「今天一定要發言喔,我打算把飛機的時間延後到不能延為止,」接著社員開始打破沉默。

李國祥不諱言資生堂的問題,在於日本企業多重產品輕行銷,認為產品夠強就會大賣。因此,資生堂的組織是以功能為劃分,跟歐美品牌以品牌經理總管一切、專注打造品牌形象有很大不同。

魚谷雅彥上任後立即引入品牌制、大改流程,連該怎麼簡報,都有不同看法。

歷經兩年多改革,資生堂的營收、獲利大幅改善,股價也在3年內上漲5成,只是改革尚未成功,其去年3.8%的淨利率僅約國際知名美妝集團歐萊雅的三分之一。

3月8日,他來台參加台灣資生堂60週年慶祝會,《商業周刊》取得獨家專訪,當我詢問魚谷雅彥將如何拯救資生堂,他的回答出乎我意料之外,「鼓勵爭辯(debate)」,以下是專訪精彩節錄。

看根本問題》
研發、行銷難溝通
我邀他們一同開會和辦公

《商業周刊》問(以下簡稱問):近年資生堂獲利遭遇逆風,淨利率約是對手的三分之一,資生堂發生了什麼事?

資生堂社長魚谷雅彥答(以下簡稱答):我先解釋為何我在這(笑),發生了什麼事?2013年我從日本可口可樂退休,跟幾個朋友開了顧問公司,資生堂是我的客戶,我跟資生堂合作6個月後,有董事問我,看到什麼問題?我說,最根本的問題就是:總部的產品研發與行銷,沒法跟現場的人有良好的溝通。

當營收衰退,為達到業績數字,高層就會大砍投資與行銷,讓獲利變好看,這樣現場的人就會被要求要降低成本與宣傳費用,但是,業績還是必須達標,因此行銷會跟研發說,你要給我最好的產品,讓我們不用花太多錢行銷。研發會說,你要努力銷售產品,所以當發生問題時,研發怪行銷,行銷怪研發,部門間像是一個個「穀倉」(指部門本位主義盛行),但是你越砍成本,就越難達到銷售目標,然後必須再砍投資金額。

不只是資生堂有這種問題,其他的日本企業都是在降低成本,不投資未來,卻想試著達到更好的銷售數字,陷入這種惡性循環。

問:你曾說資生堂必須更貼近市場,而非以產品為中心。但是資生堂幾乎是最晚推出熱門氣墊粉餅的國際品牌,為何花這麼久時間?

答:行銷跟業務都很著急的希望趕快推出,因為他們身處於最前端,但是研發並沒有感受到這很緊急。研發人員會告訴你,我們早有技術,只是,他們研究後發現這產品,雖然有優點,但是也有缺點,不該貿然推出。

所以,我邀請業務參與產品開發會議,這樣的對話在3年前是不存在的,我上任後,迫使他們在同個房間、開始對話。現在,甚至在同一個樓層辦公。

我相信創新來自兩種方式,一個就是像是蘋果公司創辦人賈伯斯,不需要傾聽他人需求,馬上就有好棒的想法,第二種就是必須研發、行銷⋯⋯業務一起合作,互相爭執、辯論,尊重彼此的差異。