家變,對領導者而言,是怎樣的逆境?

臉書營運長桑柏格(Sheryl Sandberg)的答案是:「家變,讓人分神,此時工作還要成功相當困難。」

她將喪夫的家變始末,寫成新書《擁抱B選項》(Option B) 甫出版便成為《紐約時報》暢銷書排行榜冠軍。

我們每個人都習慣認為,人生的「A選項」是必然,然而,當失去「A選項」後,如何很快面對並接受人生中,多偏屬逆境的「B選項」,對很多人是艱難的考驗。尤其,當B選項發生在家庭、親人身上,牽涉更多情感包袱,更難理性面對。

面對家變,轉危為安,是十二月商周「企業家俱樂部」的主題。商周集團執行長王文靜與兩位客座教授——全球布局最廣的羽絨製造廠合隆毛廠總裁陳焜耀、鬍鬚張董事長張永昌對談,談他們如何在家變中面對現實、奮力一搏,擁抱人生的B選項。

以下是對談摘要:

商周集團執行長王文靜(以下簡稱「王」)問:台灣上市櫃公司裡,家族企業超過七成,整體企業這個數字更高;如果家裡出狀況,企業連帶出狀況,等於人、事、組織同時出問題。兩位都繼承家族企業,事業上的最大逆境,與家族有關係嗎?

合隆毛廠總裁陳焜耀答(以下簡稱「陳」)答:我是細姨兒子,一九七七年(二十三歲)進公司上班,一進去先當工人,從小我媽就一直哭,擔心我們的未來。很多年後,有一天我跟父親到新加坡合隆開股東會,我大哥說:「你不夠格,你出去。」那一刻我深深震撼:媽媽的擔心是對的。

一九九○年,我爸過世前說陳家不能分,陷入昏迷還沒過世,我哥就把我叫去新加坡分家。當時新加坡合隆占集團營業額八成,我拿台灣合隆,最不被看好、虧錢,現金還拿去投資大陸廠,連現金都沒有。

分家我不怕,真正沒料到(的是)公司內部有危機。我的部屬去日本搶訂單,削價競爭,後來鴨毛漲價,一張訂單虧掉七千萬。當時,公司缺現金,經理人出走,債留下來讓我收,然後出走的經理人繼續搶合隆的客人。

王:你也可以把公司收掉,為什麼硬著頭皮要接受這個逆境?

陳:讀書的時候,我覺得「使命感」(mission)很空洞,現在公司快倒掉了,mission變得很清楚:第一,我絕對不能讓我媽媽陳寶珠丟人,我背負著母親的名字,再怎麼苦我都不怕;第二,有人一輩子跟你打拚,我要疼的是這批人,一定要收拾到最後。

我找不出解方,決定念書。一九九○年我進政大念研究所,後來跑去美國再讀書,越讀越怕,我把合隆當成個案丟給同學,越分析越發現合隆見不到光,庫存多、沒現金,虧損到連利息也繳不起。九二或九三年,台灣很多自殺,復興北路有一棟大樓一天跳兩、三次,當時我也很想跳……。

王:原來你也有過輕生的念頭?

陳:有啊,萬一合隆毛廠倒,我命也不要了,那個痛苦無法忍耐,生不如死,我還叫工廠的人買扁鑽,磨得尖尖的,死,我已經準備好,要是失敗,我一定走這條路。丟臉丟到家,生命沒有價值。

王:後來怎麼走出來的?

陳:一是我不能丟我媽的臉,人家會說交給細姨的小孩穩死。另一個是政大企家班,當時的財務老師點我,先想十年以後想怎樣,然後回推回來看看現在狀況,去算算財務報表,看看有沒有辦法解決現在的問題,我把時間拉長,發現還是有路可走。

當時,桂冠食品董事長王正一是我同學,我跟他說我不想做了,他叫我收掉;隔天他問我,如果哪天要東山再起需要多少錢,我說三到五億,他說錢湊湊就有;再隔一天他又問我需要多久時間,我說三到五年,他馬上說你不能收,三到五年後市場不知變怎樣,你還是撐一下。他的話點醒我:時間成本比資金更貴。

王:可見當時情緒影響了理智,你把狀況盤一盤還是有出路的。

陳:基本上一定要有學理知識,才能度過危機。還好我去讀政大企家班,否則我沒有鑰匙可以打開。

王:如果有人的狀況跟你一樣,你會對他說什麼?

陳:去找打開逆境的兩把鑰匙:知識,以及好友。

王:合隆經過分家,鬍鬚張也經歷過分家。陳焜耀是最小的、被分配,鬍鬚張張董事長是大哥,跟二弟、三弟一起經營,後來弟弟出走,應該有些不同吧?那一段是很痛的一段?

鬍鬚張董事長張永昌(以下簡稱「張」)答:一定會的。老二會離開,主要因為加盟系統要做或不做,要持續發展或到此為止,理念不合。我們在很短時間內,中央廚房從九十坪變成五百、一千坪,投資負擔很重,一定要開加盟店,才有經濟規模。但是我弟想法不同,覺得不可能把加盟主教得跟我們一樣,會砸招牌、不到位,走直營就好。

王:有不少兄弟第二代也有同樣狀況,這段期間持續多久?

張:兩、三年,這段時間都覺得不舒服,繼續醞釀下去,就會影響很多非家族成員,投入工作的人很尷尬,聽誰挺誰都不對。當然,合起來比較有力量,但,分家是不好裡面最好的方法,不能讓那種不好的氛圍持續醞釀。

王:當時紛紛擾擾,你處理得果決嗎?

張:我不是個果決的人,很重情感。以前的我,對自己的定義就是「猶豫不決」。處事判斷我會很快決定且堅定,要做的事情會做到底,但面對兄弟姊妹的感情,我很猶豫不決。

王:重來一次,你會有更好的處理方式嗎?

張:如果再來一次,不會等兩、三年,我的做法不會變;除非你有辦法拿證據證明我不對,否則我說的就是對。因為我已經拿出我的證據,現在輪你拿出你的證據。如果你拿不出來,那就是要做。領導階層要迅速建立共識、聚焦目標,然後行動,不要內耗。

王:你很多事情都走在前面,裝冷氣、洗碗機、開街邊店、找專業經理人,是不是之前一連串的決定就有爭執,只是在加盟店的時候爆發?

張:三十一年前,滷肉飯一碗七塊、十塊,我花一年五百萬請專業經理人外加配車和司機,比我自己不知道高出幾十倍。當時,我跟爸媽商量,我認定制度系統是我要的,這個人可以做到,我爸同意了。

加盟店是在一九九四年開第一家,一九九七年口蹄疫之後,跟我弟的經營理念差距更大。

王:你是看到什麼,讓你決定走在前面?

張:也不是毫無根據。一九八四年麥當勞進台灣,我去參觀,看到麥當勞能做到跨國是靠制度系統標準,就想滷肉飯也可以。人家開七、八千間,我在開會時宣布要開十間店,父親說我「乞丐許大願」。

麥當勞有作業標準,我也開始寫作業標準,累計到今天為止三十一年、共有二千零六十三本,有幾百頁、也有幾十頁,散落在公司各部門,最早從產品和服務著手,從門市延伸到後勤廚房,走定時定量定溫,確定品質,才能夠傳承給非家族成員。

王:路邊攤會想變成國際連鎖店,乞丐大願成真,是用什麼心態走過來的?

張: 我的太祖在雲林是敗家子,愛賭愛嫖愛喝,虧光所有田地,祖父的日子很難過,只好到嘉義去打拳賣膏藥,年紀輕輕被打死,結果我奶奶被迫改嫁,我爸和他的兄弟變成寄人籬下的孤兒,在製木廠學木匠,後來來台北找工作,手工怎樣也比不上台北的機器,只好轉業變成路邊攤,所以我一直有個心願就是將沒落的家道中興,把滷肉飯賣到全世界,有願就有力。

王:兩位的狀況有一點接近,都在三十六、七歲時接下公司,然後接的時候都遭遇逆境:一個有財務危機,一個是弟弟要出走。人在三十五、六歲時獨當一面、面臨危機,轉得過來就很好,否則到五十幾歲才遭遇,難度更高。

張:現在回顧過去,我可以理解弟弟的感受,我當老闆的,歡喜做甘願受,可以吃一些虧,因為我知道我要什麼,但是弟弟他們沒有相對的願景,所以相對承受度和甘願度沒那麼高;可是沒這麼高願景時,(若)遭遇不順遂,好比加盟主的抗爭,便會覺得不值得。

陳:當初我爸爸要我對分家不要有意見,說我還有機會賺更多,要我更努力,以後就會「大趴尾」(編按:台語,指後勢看漲之意),我接受了。最近算一算,我是賺得比他們多,一輩子都賺得比他們多。所以走到現在,我非常相信命,我相信都是上天安排,但是每天做的事情會影響命,會改變未來。

張:我很贊成,命會注定,運看我們怎麼做。今天之前的現在是注定,但下一秒的明天靠運去改變。我們怎麼想怎麼做都會改變我們的未來。