要成為新物種的第一步是砸大錢搞大數據,還是聘雇新人才?而專業經理人該養成的新習慣又是什麼?

框定範圍再射擊,而非亂槍打鳥

台灣最深入阿里巴巴的策略老師,一一年與馬雲同台,在網商大會演講的台灣科技大學資管系特聘教授盧希鵬,近期又針對新零售跟新製造的崛起,推出《C2B逆商業時代》一書,他觀察國內外先行的企業後,建議大家,我們得開始練習:先射擊,後瞄準。

小檔案_盧希鵬

《C2B逆商業時代》等暢銷書作家
曾任台科大管理學院院長,現為台科大資訊管理系特聘教授

這對習慣花三、五年時間從長計議的企業很難,但從永輝超市到彩生活的轉型故事,我們都看到,先行者都是在摸石頭過河,現在台商轉型困難,多因為「找不到靶,扳機扣不下去。」盧希鵬說道。

盧希鵬引述阿里巴巴資深顧問梁春曉的觀點:企業可以先想像「後天」的願景,再推敲「明天」要做什麼,但別要求精準決定明天的每一步,然後在這過程中,勤勞的做小規模嘗試。

安侯建業執行副總經理張允洸解釋,「要有一個中心思想,在這個框架底下不斷嘗試,不是很發散,亂槍打鳥。」

他認為,零售龍頭沃爾瑪(Wal-Mart)是好案例。

設定風險停損點,可先財務評估

過去,沃爾瑪檢視策略成效的頻率,可能是一個月一次,現在,每小時都在變。例如,沃爾瑪發現亞馬遜的物流越做越到位,有自家倉庫,還組航空物流,論投資,沃爾瑪可能趕不上速度,但它會很快決定,找Uber、Lyft一起合作,讓這些原本提供出租車服務的廠商,幫忙它們送貨,解決沃爾瑪要做電商生意的物流需求。

「這是一個非常快的決策,絕對不是花好幾個月來評估。」張允洸說。關鍵是,沃爾瑪首先已經知道自己的大策略、虛實整合的藍圖是什麼,在這個範圍框架下射擊再瞄準,根據大環境變化去試各種可能,而非亂衝。