更多人常掉入因文化不合而分手的陷阱。如當年宏達電與耳機品牌Beats就在兩年內快速分手。

小米能「管得動」近百家夥伴,手段很簡單:它讓利。

「如果真的要做一家大公司,內部最關鍵的因素,就是吃虧。」小米生態鏈掌門人、小米副總裁劉德說。在小米生態鏈中,各公司領導人擁有主控權,小米不干涉,並把最大利益留給各公司領導人,效法蒙古軍團不發軍餉,誰搶來戰利品誰分配的原則。他們認為,人只會為自己的利益拚命,唯有如此,後者才會全心改良產品。

「入資不控股,幫忙不添亂,」劉德說。

小米有一個兩百人團隊,專門協助生態系廠商做行銷,給資源,但又有工程師在中間反覆跟生態鏈廠商溝通,確定標準。

「搞死我們了。」小米耳機合作商萬魔聲學副總裁林柏青直言,跟小米合作時,其對技術要求極高,但也促使它們很快成為中國第一大耳機品牌。

「跟小米合作,勝過其他公司花兩年行銷。」幫小米做智慧家庭連網裝置的綠米科技執行長游延筠說。以前,綠米是一家有技術的公司,但不會做消費市場,「我們以前只懂得煮菜,但沒有客人想吃,小米的菜就是煮得會讓人想吃。」游延筠說。

小米養「竹子」的邏輯不斷演進,並形成規則。如,其選擇跨入不同產業時,商品必須符合「國民企業屬性、八○%民眾必需品,量大又有需求」的特質,才不會很快遇到天花板。

不怕代工廠翅膀硬了
自有品牌竄紅,反可拉抬小米價值

如,小米不會一種產業只找一家公司合作,因為,竹子要在竹林竄出,就得為自己的生存負責,小米只負責給予養分,但讓大家良性競爭。

又如,產品對外形象必須一致:具高性價比。如一台小米掃地機器人定價才不到新台幣八千元,只有市場均價的三分之一。

這些規定背後,自會有些利益矛盾。當這些小竹子靠小米品牌奶水長大後,如萬魔聲學、做掃地機器人的石頭科技等,都開始想降低小米品牌比重,提高做自有品牌生意的比重,以提高單價。

但小米對此,並不反對阻擋,在它們眼裡,合作,不是零和,而是彼此拉抬價值。

對小米而言,這些小米商品都是通過其通路售出,每年帶來人民幣一百五十億元的金流。之後,若這些生態鏈公司上市,如同創投的小米,也會有豐厚資本收益。長期,其生態鏈系統中的幾千人,都是中國創業領域的生力軍,小米等於藉此鎖住關鍵人才。

有意思的是,小米把周邊商品賣得好,現在又回過頭去回饋其手機生意,因為消費者會希望透過小米手機與這些周邊連線,形成正向循環。

局布得早,又廣,未來想像空間就越大。

現在,消費者缺米後,才會到淘寶上買米,但當小米電鍋可以幫你計算家裡的米是否快用完,並提出警示時,消費者可能直接透過上面的按鍵就下單,它在電商的潛力不輸BAT。

我們還不能定義小米已成功,但後者確實為自己找到新的動能。

這除源自小米早布局的粉絲經濟外,還有雷軍之前擔任過天使投資人,對合作的體悟。

他說:在合作時,他會拿出放大鏡,但不是拿來看自己,而是看跟自己合作的小夥伴,看久了,就覺得後者真的具有這個價值。合作無捷徑,就是讓自己成為彼此價值的放大器,如此而已。

這個視角,就是他能讓近百家廠商四年內心甘情願替他拚出新局的秘密。