限時免費

明年的今天,我有新能力

「為什麼我每個部門的KPI(關鍵績效指標,Key Performance Indicator)都做到,全公司的營收獲利卻做不到?」一位年營收逾兩千億的傳產公司董事長曾經問我。不只他,很多公司都如此,這是KPI制度最典型的盲點:當績效指標由上而下單向制定,部門KPI凌駕一切,左右橫向無法合作,最終就是個體達標,總體卻死當。

即便在最成熟的產業,KPI都可能落入這種困境,何況是需要點、線、面全方位串聯的數位轉型工程?為了讓商周的數位藍圖如實落地,我想試試另一種方法:OKR(目標與關鍵結果,Objectives and Key Results),這個被Google、英特爾採用,強調由下而上、平行溝通、個人自主性的目標管理工具。

就在COVID-19全球確診人數突破一百五十萬人的這天,商周主管群舉辦了OKR第一次讀書會;即便有人忙著搶救業績、有人忙著研發新產品,大家硬是撥出兩小時共讀、投資未來,預計第三次讀書會時,每個人要分享自己設定的季度OKR。我們相信,外頭情況越是慌亂,越要沉穩布局未來的新能力。

「請說說你在組織裡看到的KPI副作用」,這是第一個討論議題,先找出過去弊病,才知道為何要更新。一位網商中心同事說,IT的KPI是支援各部門,但要資源時大家爭先恐後,業績做不到就說IT不配合,「我們是有功無賞,弄破要賠。」一位業務主管說,公司宣示數位收入占比要提升,但業績獎金設計搭不起來,大家還是顧自己的KPI。一位行銷主管則苦笑,每次Team Building大家都很團結,但活動解散一回到公司,看到自己的KPI,團結早拋諸腦外,搶資源還是得比誰的拳頭大。

接下來,我們討論「設定目標的難度在哪?」相信我,OKR中的O(目標)是最難的;在商周CEO學院的「變革管理」課堂上,我就看過有領導者好幾個晚上都睡不著,一週內改了十幾次O的設定。

我其實很清楚,這個新管理工具一點都不簡單,它不但需要有清楚的策略,更需要輔以成熟的組織、開放透明的文化。一個連KPI都設不好的組織,貿然採用OKR必死無疑。但我也知道,再好的策略藍圖,若無法有效的落實目標管理,終究一場空,如果我不即時展開組織的三百六十度對焦,打破垂直的窠臼,促成橫向溝通,我們如何能夠走出新的路?

開始做,就對了。我慎重的跟同事們說,即便今年業績不可抗力的掉了,但有一件事我們絕對要做到:一定要長出新的能力來!危機,很公平的降臨在每個人身上,但我相信危機也是一位好鼻師,它能靈敏嗅出誰是超前部署的人,然後把自己變成禮物送給他們。所以明年的今天,我希望每個人都能很驕傲的說,我把危機變成我的新能力了。

本文完
免費訂閱!
商周最新出刊報‧隨時掌握最新趨勢