波士頓顧問公司育才心法:讓不同背景的員工齊力合作, 發揮最大潛能,自行解決問題的秘訣,竟是先問他們「最近如何?」

BCG經常會參與顧客企業的領導者培育人才工作。在討論如何組成團隊時,一開始,一定是互吐苦水。「部屬抗壓力差」、「不管給多少指令,還是事與願違」、「太依賴別人下指令」。因為部屬有多麼不可靠這種話題,讓討論的氣氛變得熱烈。

但是,人若經過「好好的培育」,必然會成長。反過來說,培育方式差勁,原本能夠成長的人反而停滯不前。主管最常提出培育煩惱,就是「眼前工作太過緊急重要,沒有把精神花在人才培育上的餘裕」。該如何兼顧「績效」與「人才培育」是問題所在。

不過,培育與績效真的是相互對立的嗎?就我們的經驗,兼顧兩者是絕對有可能的。該怎麼做才能既拿出成果,又能夠確實、而且盡可能在短期之內,讓部屬有所成長呢?此外,即便主管沒有持續以「手把手」的方式協助部屬成長,該怎麼做,才能培育出靠自己就能持續成長的人才呢?

徹底提問,激發員工思考

培育人才最初的步驟,在於讓接受培育者(徒弟)具備正確目標設定與正確自我認知。而讓接受培育者自覺到在目標設定與自我認知上自身課題的關鍵,就是主管(師父)是否向對方(徒弟)「徹底提問」。

無論主管認為自己給予接受培育者的目標多麼適切,所傳達給對方的現狀評價多麼正確,光是這樣對方是不會有所成長的。適切的目標或正確的自我評價當然重要,但比這兩者更重要的是,接受培育者在抵達終點(設定適當目標與正確自我評價)之前的過程。

面對自己、不逃避缺點進行自我分析,若不抱持著自己所認同的目標或自我認知,就無法由目標與自我認知出發,韌性堅強的累積實踐經驗。

人是受到無意識的思考慣性牽著走而採取行動的生物。

如果武斷的認定或否定這種行為模式,「你好像太過樂觀,以至於對於風險反應遲鈍,也沒有備案就衝動行事。」如此一來,對方卻因此一蹶不振或心生反抗。導致停止思考,也不會自我分析,而養成被動聽從命令的習慣。

比較理想的做法是,並非由師父鐵口直斷「你就是這個樣子」,而是將自己確實觀察到的客觀事實傳達給徒弟,一邊提問、一邊刺激徒弟思考,透過對話讓徒弟產生自覺,注意到自己的問題。

「如果從由顧客的觀點來看,你覺得這樣如何?」「你怎麼想?」

身為師父,不妨善加利用這一類的提問,努力點出徒弟不自覺的思考慣性,並且加以「解讀說明」,徒弟也會漸漸面對自己,回顧過去並誠實內省,而產生屬於自己的發現。

想要成為帶人又帶心的師父,不妨先從提問並且傾聽回答開始嘗試吧。

用一句話,揪出育才盲點

在負責人才培育工作、進行個人面談時,從「最近如何?」這個問題開始。如果在其他的場合,絕對談不上是個好的提問。但在人才培育卻是個萬用的問題。

針對這個問題的回答,大致可分為三種模式,依據模式不同的應對方式也大不相同。

模式一、「很順利」

不管三七二十一先回答「很順利」的徒弟,大約占整體一至兩成。此時,提問者(師父)如果回答:「很順利嗎?沒有什麼特別的問題吧,太好了!」這樣是不行的。要再進一步追問「什麼事情、怎麼樣順利?」讓對方具體思考自己認為「進行順利」的原因。

詢問對方為何認為順利的具體原因,對方若能說出個所以然,可能表示「真的順利」。讓對方更上一層樓,可以考慮給對方難度更高的任務。