創新商業模式最大障礙往往來自內部阻力,克服這一點才可能克竟全功。為何員工排斥改變?簡單講,改變令他們擔憂。據麥肯錫顧問公司每年調查,七成改革都落得失敗;員工態度及管理階層的不支持幾乎占了六成。這幾年未見好轉,員工不希望改變,說要革新模式的不是他們,而新模式還要他們拋掉過往所學,他們害怕失去既有的。下列是商業模式創新工作坊中不時可以聽見的員工憂慮:

最大心魔:怕改革丟工作

一旦執行新的模式,公司會變成什麼模樣?這不是在侵蝕公司既有業務嗎?我們真有足夠的資源?公司將如何重組?創新真能帶來好處?我們為何要現在改變?跟其他業務單位的關係會改變嗎?改變後的公司,我會在什麼位置?我會具備新任務所要求的必要條件嗎?萬一我目前的工作消失,我會怎樣?

私底下,他們多半想著:我這個部門會面臨什麼命運? 我會喪失目前的權力跟預算嗎?我會面臨威脅嗎?這對我有什麼好處?抗拒改變根深蒂固,有一次我們為某企業的創新案開場,一名資深員工開口:「等你們弄完模式創新,印一份結果給我,我會把它跟之前其他顧問公司弄出來的創新點子疊在一起。之前的沒落實,這回肯定也一樣。」

員工根本不想支持變革,除非他們知道老闆是認真的。創新要成,最高管理階層必須負責推動。我們看到(尤其在高階主管EMBA研討課上)很多意圖革新組織的中低管理層推動的計畫,紛紛無疾而終,因為執行長最終會叫他們「管好你的本分」。千萬別忘了,起步決定了專案的命運。

商業模式創新一定得從上層落實,否則絕無希望。並非中低階經理人無法做出卓越貢獻,而是要特別強調:在重要關頭,執行能否成功全繫於高層捍衛──不僅事關資源,更因如此才能擊潰抗拒。

解疑慮:邀員工參與創新

變革管理不能忘了員工的直接參與,讓他們積極形塑任務與流程,他們將更坦然接受改變。某汽車供應商就曾指出:「設法將員工融入過程的改革就好比背著背包健行:你的速度無法像一身輕裝那麼快,但必備物品在手,隨時只須稍事休息,就可繼續向前邁進。」

某家印刷廠面臨利潤率嚴重下滑。總經理不斷思索未來印刷門市應具備何種樣貌,苦思多時之後,他在公司研討會上分享自己的概念,卻驚訝的發現員工居然挺身抗拒。這是高層管理很容易忽略的問題,吉姆.柯林斯(Jim Collins)這位執行長兼暢銷作家有生動的譬喻,他告訴員工,公司就像一輛前往特定地點的巴士,如果那不是你的目的地,你最好趕快下車。執行長應先獲得團隊承諾,之後再談工作與職務。套句柯林斯的話:先確認車上有誰,再安排各人座位。

這畢竟是個比喻,現實中往往遇到推託,員工先虛與委蛇的表態認同,過程中卻不斷製造阻力,這才是棘手問題。把公司各層員工融入創新過程,是一項有效策略。

變革管理亟須早期擁護者及改革先驅,以鼓舞眾人,推動改變。他們常是對創新流程貢獻卓著者,而把聲音最大的反對者轉為擁護者也收效宏大,因為這些人頗具影響力。之前我們為一家科技公司展開大型創新案,一位中階經理激烈反對,引起許多員工跟進。儘管如此,我們說服他相信自己可成為重要推手,讓他加入變革管理團隊。這位經理不再自覺受害,轉而成為積極造就者,讓之前對立雙方的士氣大為提高。這樣轉犧牲者為捍衛者的策略可節省大量時間,初期因此延宕的代價,將在後期的順利落實獲得完全補償。

一般而言,創新案會面臨15%的反對,5%的支持,以及80%的無感,你得評估要花多少時間進行溝通。以上述案例來說,面對一位頗具影響力的經理,設法改變他的立場有其必要。而若是一個同樣職務待了25年的生產經理對生產即將外包表示反對,你恐怕不應花太多力氣在這上面,而該努力說服其他八成冷眼旁觀的員工。這點政治人物最清楚:選舉時,與其費心把對手的支持者搶來,不如設法贏得廣大中間民眾的心。