二○一二年,統一超創下連三十一個月營收成長之際,他被請下台;
二○一七年,改造全聯有成,將品牌價值拉到空前高度,他卻急流勇退。
立下戰功為何坐不穩大位?
到底廟大、還是菩薩大?
這是所有專業經理人和老闆都要學的一堂課。

為什麼又是「徐重仁」?

三年半前,國內超市龍頭全聯集團董事長林敏雄,三顧茅廬請來統一超商前總經理徐重仁,在出任全聯總裁的記者會上,林敏雄一段「今天真的是我們全聯福利中心,歷史上的一天」開場致詞,言猶在耳,六月二十八日深夜,徐重仁卻驚傳閃退,流通教父「二次革命」被迫畫下休止符,再次震撼國內流通業界。

相似的場景,二○一二年統一超商股東會前夕,徐重仁從擔任二十六年的總座位子,一夕之間「無預警」離任,連內部歡送會都來不及辦,同樣令外界感到突兀。

對此,接手帶領全聯團隊的執行長謝健南,在對外說明的記者會上表示,總裁徐重仁退休是計畫中的事,是在董事長林敏雄慰留下,才多留任一年完成業務交接,兩人對於先前共同設定,二○二○年衝兩千億元的業績目標並沒有改變。

然而特別的是,兩次轉身都是在徐重仁戰功彪炳之際。從統一超閃退時,交出連續三十一個月營收正成長的成績單;擔任全聯總裁三年半,則締造了光一檔集點活動,送出二十四萬個德國精品鍋具的國內通路紀錄,得宜的行銷策略,更將原本草根味十足的全聯品牌,拉到前所未有的高度。

他立下戰功,卻2度在高峰閃退

■2012年無預警卸任統一超總座
31月營收連續正成長,再創歷史高峰

■2017年從全聯退休
24萬個德國精品鍋具,在一檔集點活動中送出,創國內通路紀錄


3大壓力,造成徐重仁離場

1.明星經理人光環
流通教父的響亮名聲,一舉一動都易被放大檢驗

2.家族企業舊勢力
林敏雄之子林弘斌等著接班,徐重仁決策時卻未能照顧到不同的聲音

3.企業轉型難題
推動品牌化工程,做上市前準備,輕忽大刀闊斧動搖企業文化的代價

整理:尤子彥

明星經理人遇創業家伯樂
他們讓全台耳目一新,卻突然分手

做為專業經理人,戰功表現可圈可點,卻兩度以閃辭方式告別,徐重仁究竟做錯了什麼?回答這個問題之前,先談為什麼會有林敏雄、徐重仁,這樣的伯樂與千里馬組合。

事實上,不只全聯,包括二○○三年中信金為轉型金控,策動花旗銀行台灣最高負責人陳聖德等人帶槍投靠;二○○九年本土最大貿易集團特力,延攬台灣IBM前總經理童至祥;二○一三年,宏碁啟動再造,將兵符交給英特爾前全球副總裁陳俊聖;或日前甫宣布,由摩根大通前台港總裁郭明鑑接任國泰世華銀行董事長等,如何善用空降明星CEO的完熟實戰力,正是越來越多台灣本土企業轉型過程,必然面對的高階人才發展課題。

這和台灣許多大企業正進入交棒、本土企業尋求走上國際化舞台的背景,有絕對關係,傳賢不傳子,有利於企業永續。況且,這批專業經理人亦熟悉資本市場語言,市場也熟知他們江湖地位,雙方溝通無礙,亦能讓明星CEO加持的企業更具賣相,以全聯延攬徐重仁加入為例,即是預先為上市做準備的打算。

然而,空降領導人能否順利帶領企業轉型,很大一部分成敗關鍵,取決帶著明星光環的千里馬,和創業家型的伯樂,雙方能否像跳探戈般的,進退有據。

用跳探戈比喻,是因為這群千里馬多半外商或跨國品牌出身,專業經理人的養成,讓他們不管是管理邏輯或決策風格,都有別於擅長打天下的創業家,甚至一些家族企業。前者重視制度,後者以人和關係為導向,雙方共事過程的磨合,就像剛開始練習探戈舞者,常會不小心踩痛對方的腳。

根據DDI人力資源調查,外商企業出身的CEO在家族企業陣亡率偏高,失敗率逾六成。

世界變動太快,連全球零售業巨人沃爾瑪去年開春都宣布要關掉二百六十九家店,同時也在推動線上零售上,被亞馬遜夾擊;全聯的處境未必相似,但是面對的問題不會更少。專業經理人如何能管理老闆的焦慮,嗅出他心中的渴望,是專業經理人「們」一個待解的習題。

【更多內容】

■老闆身邊「紅衛兵」才是幫你登大位的關鍵!
■誰說跟老闆不同姓就無法出頭?

本文擷取自雜誌,完整報導請至「商周知識庫」《商業周刊》1547期參閱。