80年代初期,我在惠普擔任電腦部門銷售工程師。當時公司請了一個第三方顧問公司,針對銷售、軟體支持、硬體維修工程師做了一個「有效時間」(Productive Time)的調查。

所謂有效時間,就是有產值產生的時間,以銷售單位而言通常都是與客戶面對面、電話聯繫、電話或視訊會議等等的時間。

例如:銷售人員拜訪客戶的時間,就是有效時間。軟體支持工程師在為客戶做軟體升級或是錯誤處理時,就是有效時間。硬體維修工程師在為客戶進行預防維護或是問題排除時,就是有效時間。

至於內部會議、查找資料、學習新產品、來去客戶端的交通時間、吃飯休息等等,都被歸類為沒有產出、沒有產值的「無效時間」(Unproductive Time)。

在外商跨國公司,並不鼓勵員工加班加點來達到更高的產出。

實施這樣一個調查的目的,是希望在正常上班時間之內,透過辦法和措施,減少無效時間,增加有效時間,提高有效益的產出。

參與調查分析的工程師們,每個人都帶一個特製的手錶,這個手錶在一個不是整數的特定時間段(例如每37分鐘),就會發出聲音提醒,這時工程師就要停下來,記錄當時正在做的事情。
參與的人數夠多,樣本數足夠大,一個月下來就有了相當真實的統計和分析,作為提升地面部隊(Field Force)生產力的參考。

我仍然記得,調查出來的結果,有效時間的百分比低於50%。由於是地面部隊,必須經常到客戶端去服務,因此來往客戶端的交通時間就佔了一大部分。其他的是內部會議、查找資料、處理郵件和文件、吃飯休息等等。

在時間規劃上,每一個地面部隊人員都要填寫下週行程表,預先計劃一週內每天外出的時間和目的地,以做好自己的時間規劃和做為公司聯絡的參考。

為了減少交通時間,公司鼓勵直接從家裡出發到第一個客戶端,接著用最短的路線到達第二個客戶端,最好一整天都是在公司外部拜訪客戶。並且,將公司內部會議和處理業務的時間集中在一天,就不必再往外跑。這樣一來就可以更有效的利用時間。

針對減少會議時間,也推出了一些辦法。例如減少大部門例行會議的次數和時間,改為主管和單一部門或單一個人來開會。避免為了主管的方便,而讓無關的人花時間參與和等待。

大部分的會議不外乎,「例行會議、教育會議、解決問題」的會議。應對的辦法,就是減少例行會議,增加即時而且短平快的解決問題會議,將教育併入例行會議。

這些措施確實排除了許多無效時間,而提高了「有效時間」的比重。但是這只解決了有效時間「量」的問題,「質」的方面要如何改善呢?如何在「有效時間」內提升工作品質與效率,就要用另外一種方法來解決了。

當我們要完成一件任務的時候,通常要做一連串的事情,每個人做許多動作,才能達到圓滿的結果。這些事情或動作,大致可以分成三類。

1)Must Do:完成任務的核心關鍵事情,是必須要做好的,否則結果肯定不會好。
2)Want to Do:對於任務的達成會起巨大作用,有如放大器一般,可以將效果放大,加速加快任務的完成。
3)Nice to Do:對於任務的完成會帶來「錦上添花」的效果,通常是一些準備的細節,或是後續的動作。

舉個例子,假設現在要邀請一個重要客戶到公司來參觀,簡報我司提供的整套解決方案,以贏得客戶的訂單。