時值2012年,在智慧型手機戰場上與蘋果、三星鼎足而立的宏達電,過去1年,市占率幾乎腰斬、市值蒸發8,800億元,宏達電留給台灣企業一場值得探索的國際競賽啟示。這是一堂台灣企業史上,最貴的管理課,它的學費高達八千八百億元。

主角,是台股史上,唯一兩度股價突破一千元的公司:宏達電。

2012年八月六日,當三大法人用力買超台股一百五十一億七千萬元,但宏達電股價卻是開盤跌停鎖死一路至收盤,超過一萬五千張跌停賣單無法成交。即使宏達電董事長王雪紅以行動表達對宏達電前景的信心,在2012年六月投入十八億元買進五千張宏達電股票,仍難挽頹勢。

第三季本該是智慧型手機出貨的旺季,2011年8月,宏達電單季營收才剛創下歷史新高,達到一千三百億元,在美國市場的單季市占率更是首度超越蘋果,首度單季站上美國第一,股價也維持在八百元左右的高檔。

但2012年至今,營收接近腰斬,股價只剩下三分之一。對比2011年四月二十九日,股價一千三百元的高峰,宏達電市值足足蒸發了八千八百億元,這金額是諾基亞加上黑莓機生產商RIM市值的兩倍。

宏達電從代工,投入品牌,現在的結果,證明這真的是一個錯誤的選擇嗎?

鴻海董事長郭台銘說:「台灣做那麼多品牌,真正幾家能夠走出這條路來?品牌是一個非常艱辛的路,台灣的home market(本國市場)太小,最起碼要五千萬、六千萬人口才夠。沒有這個本國市場的支撐,你要去定位產品、產業的標準,非常困難。」

這句話的背後,反映了台灣科技業最傳統的思維:因為缺乏先天的條件與環境,所以不要想太多,乖乖幫人家打工就好。

過去二十年,台灣科技業幾乎可說全部在幫「微軟與英特爾」打工,所有科技大老闆依附個人電腦代工為生,只有王雪紅例外。

她的威盛電子在1999年對上英特爾,放手一搏,展現出小蝦米對大鯨魚的精神,創造了股王威盛;她的宏達電,同樣不甘於只做代工,放手一搏投入自有品牌領域,同樣在外資分析師一片看衰聲中,創造出宏達電第一次股價突破千元的神話。

若不是當年王雪紅投入品牌的勇氣,宏達電可能還只是家蜷曲在龜山、等著別人給訂單的代工廠,宏達電執行長周永明永遠沒有在倫敦傳遞奧運聖火的機會。

放手一搏,讓王雪紅反倒成為台股史上,唯一一位,創造出兩家股王公司的董事長。

這個股王風采,卻在過去一年卻急速墜落,除了七個月內兩次調降財測的罕見舉動外,八月三日舉辦的法說會更給出悲觀的訊息:宏達電第三季的營收預計只有七百億至八百億元,創下九個季度以來新低。

威盛劇情恐再重演!
三年躋身股王,購併後業績直落

這個場景,竟似曾相識。

威盛與宏達電,過去三年的發展與企業策略,兩者的相似度高得嚇人:同樣因為市場崛起而業績大好,進而成為股王,隨後面臨對手的專利訴訟,開始走上購併、買專利自保,最後卻面臨國際人才流失、文化融合出狀況,威盛從此跌落深淵,一蹶不振。

宏達電,會成為下一個威盛嗎?這是王雪紅的魔咒嗎?

1997年,誕生於亞洲金融風暴,王雪紅投資成立隱身在桃園龜山的宏達電,剛開始投入還未萌芽的手持式裝置市場。同一時刻,賈伯斯回鍋蘋果,試圖用一台音樂播放器拯救這家被微軟打趴的公司。而三星集團董事長李健熙接手在破產邊緣的三星,掙扎著彌補單月新台幣五十億元的虧損。

這三家公司,一開始的命運毫不相關,宏達電原本是智慧型手機這個小池塘裡的大魚。
十年後,蘋果在2007年推出iPhone後拱大了智慧型手機市場,在市場上除了蘋果之外,在幾乎沒有對手之下,股價鍍上了蘋果溢價一飛沖天。

但說穿了,「這是在賺機會財,」台大國企系教授湯明哲直指,威盛的成功並非因為其具有很強的核心競爭力,其技術沒有一樣是全球第一。「當一家企業的成布O建立在機會上,而非能力上,這是很危險的。」湯明哲說。

同樣的邏輯套在宏達電身上也是如此。湯明哲認為,智慧型手機戰場已經進入到第二回合,要有獨特的平台、獨特的關鍵零組件或獨特的內容,「三獨」有其一才足以生存,但宏達電顯然三者都缺。