波士頓顧問公司董事經理徐瑞廷觀察,宏達電之所以能在前期勝出,是因為在每一個關鍵轉折點上都有抓到該有的機會,用靈活多變的創新力乘勢而上,「這是台灣公司在國際舞台上的生存之道。」只是,品牌之路,是一條辛苦之路……

宏達電在進入品牌的前三年,完全實踐了台灣企業,抓住機會趨勢而起的特色。2010年一月,宏達電面臨成立十三年來首次營收衰退的危機,這時,宏達電轉型品牌後,面臨了台灣企業發展的三個典型關鍵問題。

關鍵問題一:搶市場大餅,產品該賣貴?賣便宜?
關鍵問題二:該只推一個明星商品,還是機海戰術?
關鍵問題三:只能二選一,該衝市占率?還是拚獲利?

對於上面三個問題,當時宏達電毅然決定放棄只守住高階產品的堅持,改採取機海戰術,從高價到低價,全面備戰。當時的財務長鄭慧明說,毛利率和市占率如果只能二選一,今年宏達電會選市占率。

當時幾乎所有人都不看好,七大外資同步調降其獲利預估,沒想到,這卻是宏達電邁向顛峰的起點。2010年,宏達電全年合併營收達到二千七百億元,比前一年成長近一倍。

離職專案:沒人想做苦工了
人人搶做前端研發,後端品質難管

隔年,宏達電更上一層樓,不僅全年營收成長近七成,達到四千六百億元,每股稅後盈餘更高達了73.32元,等於是賺了七個股本(見歷年每股盈餘表)。「這是有點誤打誤撞的結果,我們看到財報的時候都嚇一跳,就連Peter(周永明英文名)自己都沒想到會這麼成功」一位宏達電的高階主管坦承。

顧能資深分析師呂俊寬分析,當時三星的智慧型手機尚未全力投入戰局,宏達電剛好抓到這個空隙,發揮它過去與微軟、Google先前合作與技術領先優勢,用大量的機種填補市場缺口,才有了那段時期的高速成長。

但在面對市場大幅成長時,宏達電掉入了:「加速陷阱」。

《哈佛商業評論》指出,所謂的「加速陷阱」(acceleration trap),在時刻都得面對彼消此長的殘酷競爭,企業為了衝出最高績效,會開始承接自己可能負擔不了的沉重業務,要求組織在短期拚出最高業績,甚至縮短產品開發時間、擴編業務,只為加快公司的營運速度。

機會財,往往來得快且急,宏達電透過機海戰術掌握住機會,但這一開始是蜜糖,最後卻成了毒藥。

為了因應應接不暇的市場需求,宏達電每個月推出一款新產品,員工人數也在一年多內從八千多人一口氣成長到一萬七千人,組織膨脹了一倍。

一位剛離職的宏達電軟體專案經理表示,宏達電的產品開發流程分為前端的研發與後端的專案管理,研發負責開發新功能,專案負責把案子跑順。「專案管理要追issue(問題),做苦工,待遇與能見度都沒有研發端來得好,變成所有人都去搶研發,不想做專案,」他說。在機海戰術如火如荼進行時,每個工程師身上至少都背著三個以上的案子。

宏達電在組織快速擴張的過程中,面臨了台灣企業發展的另一個典型關鍵問題。

關鍵問題四:機會不等人,直接挖角比養二軍好?

周永明曾說,「我們最大的挑戰就是我們的文化。我們沒有足夠的人才來推品牌,最快國際化的方式就是聘請世界上最棒的人才!」

2010年八月,宏達電為了因應快速擴大的國際市場,迎來一批前索尼愛立信中高階主管,希望借重他們的國際經驗,幫助宏達電做全球布局。業界盛傳,這批外籍兵團的薪水直接比照金融界投資銀行,遠超過一般科技業水準。

但是,「這些外籍人才,說的比做得多。」一位王雪紅核心幕僚坦言,這些外籍軍團,根本有一半的人不適用;此外,外部人才進入宏達電後,遇見問題的典型做法,是花大錢聘請顧問公司、買公司,花錢不手軟。

最經典的例子,就是宏達電2011年八月花新台幣九十億元買下51%過半股權的美國潮牌耳機公司Beats。原本宏達電策略是,藉由Beats流行時尚形象,拉升自己的品牌地位,但這個案子卻在不到一年內,就以帳面虧損新台幣一億五千萬元的價格,賣還給Beats一半股權,等於是間接承認錯誤,進行停損。

一位在宏達電待超過十年的人士坦言,過去兩年來,不少人到宏達電的心態,是抱著只想搭上一台順風車,在意的是出國開會可以住在哪家飯店?可以配到什麼等級的配車?薪資結構可以談到多高?

隨著宏達電股價不斷攀高,人力不斷增加、組織不斷膨脹,「有多少人還記得當年宏達電拚上來的精神?」這位宏達電主管坦言,「我們的螺絲鬆了。」