宏達電6年由代工轉向品牌躍上全球;但,始料未及,它竟跌了一跤!這場品牌賽,為我們帶來什麼啟示?

Q1搶市場大餅,產品該賣貴?賣便宜?

2012年六月中旬,宏達電執行長周永明對外表示,如果為增加銷售量,推出價格只有人民幣千元的智慧型低價手機,將毀了宏達電的品牌形象,所以堅持中高階市場定位。然而,由於歐債風暴,讓今年手機成長動能幾乎都來自於低價市場。此定位使得宏達電在今年第二季的市占率由去年同期10.7%降到5.7%。宏達電若繼續堅持高價定位,就會損害品牌,不堅持就可能失去成長動能,怎麼做才聰明?

首先,宏達電選高價路線看來合理。「如果今天我有選擇,一定選高(價),不選低(價),」政大企業管理學系教授于卓民表示,「因為選低的賣不上去,選高的還有機會將價格帶往下延伸。」只要品牌商成功在消費者心中建立起差異性,就可建立起「高獲利、高銷售額、更多收益可用於投資品牌與人,然後產出更好商品,」良性循環。這正是宏達電堅持高價背後的邏輯。而相對的,低價品牌隱隱告訴消費者的是,「你即使付出少一些,仍然可以有相同享受。」兩者的競爭哲學完全不同。

即便,我們質疑宏達電不做低價,會失去市場。但事實上是,做低價的難度,其實比做高價更高。

以零售通路巨擘沃爾瑪(Wal-Mart)為例,其是《財富》(Fortune)雜誌2012年全球第二大的企業。以「天天最低價」策略起家的它,建立了對手難以跨越的競爭優勢,但這背後需要龐大投資。如為建立兩小時內把全球商品盤點一次的能力,沃爾瑪就花了七億美元發射衛星, 每年都再投注逾億美元於價值鏈整合。這使得它自有商品能夠比市價低兩成到四成。

如果只降低生產成本,卻無法把其他環節磨深,不會贏久。華碩2007年推出低價電腦Eee PC,迅速被更具經濟規模的宏碁超越,就是一例。

這堂課,落到一般商業決策就是請切記:寧可賣貴,不要賣低。落到一般職場人也適用,與其把自己變便宜,根本無人賞識,不如增加核心能耐,擁有差異性,贏得薪資競爭力,還比較實際。

Q2該只推一個明星商品,還是機海戰術?

宏達電以「機海戰術」出發,光是去年就推出十四款手機,被產業分析師批評辨識度模糊,沒有品牌力,造成它對通路沒有談判力,是不敵蘋果的主因。到底, 做品牌該傾盡全力以唯一的明星商品全力一搏?還是商品多多益善呢?

這就像我們在職場會碰到的難題,我們跟客戶提案時,該提一個,還是提出很多個?提一個,若業主不喜歡,可能就滿盤皆輸,若選擇後者,卻可能耗費過多準備資源。

但,我們要想清楚的,恐怕不是推出一個還是多個,而是,「品牌識別度」夠不夠?這也是宏達電的核心問題。

「品牌溢價從何而來?從消費者如何感知、詮釋你(perception of consumers)而來,」台大國企系教授湯明哲表示:要看你的品牌識別度夠不夠,就問自己三個問題--「你是誰?」「你為什麼在這裡?」「你有哪些獨特之處?」這是管理大師湯姆‧彼得斯(Tom Peters)在他的著作《重新想像》(Re-Imagine!)所提出。

宏達電推出機海策略,從消費者心理來看,應算正確的;「消費者喜歡與眾不同,所以希望擁有商品選擇權,即使是精品強勢品牌LV, 也提供豐富產品線組合。」政大商學院副院長別蓮蒂表示。蘋果(Apple)是個例外, 「賈伯斯(Steve Jobs)的傳奇讓消費者認為選擇它就代表了獨特,」別蓮蒂表示。

歷史告訴我們,累積消費者的感知往往需要時間,即使是日本的索尼、南韓的三星,花了幾十年時間,消費者的感知仍不夠深,更何況宏達電。雖然嘗試需要代價,但這也是學習。「每一次推出少量多樣商品的過程,都會學到一些市場的變化、消費者的需求,」政大企業管理學系教授于卓民表示。

回到最初職場問題,你要先問自己,你和業主已建立了信任感?你的專業足夠讓他埋單?如果,答案是肯定的。你大可學習蘋果, 就推一個最有把握的提案就夠了!