研華代工業務部門營收年衰退11%

當你穩紮穩打經營三十多年的企業,面臨被鴻海入主後,營收七年高速成長逾十倍的對手;而今年,對方營收就將超越自己,成為領域第一。你,該如何應戰?

三月七日,研華舉辦法人說明會,董事長劉克振面對最多的質疑就是:面對樺漢的強大競爭,研華如何因應?

樺漢七年營收增逾十倍
由代工往研華核心業務侵蝕

去年九月,樺漢單月營收超車研華後,這場全球工業電腦龍頭保衛戰,就成了熱門話題。

樺漢去年營收年增一四四%,今年挑戰營收破五百億元大關,要取代研華,成為工業電腦龍頭,基本上已毫無懸念。

去年,研華營收、獲利續創新高,但在所有事業群都呈現穩定成長時,唯一負成長的部門格外引人注目——應用電腦事業群,其年營收衰退約一一%,這個事業群主要負責代工業務。去年九月,研華多名高階主管,就是集體從此部門跳槽至樺漢。

當時該事業群主要負責人鄧覲臺,跳槽至樺漢後,在日前正式升任樺漢總經理。

郭台銘高效率整合集團成本的殺傷力一向驚人,但劉克振卻說,「我們DMS(代工業務)邏輯跟樺漢不一樣。」他憑什麼認為其靠差異化能力挽狂瀾?

目前,研華與樺漢短兵相接的戰場,是在代工業務,這一塊目前約占研華二○%到三○%營收,毛利率低於三成;研華主要營收來源為自有品牌業務,專門提供終端客戶少量多樣、客製化的工業電腦,毛利率大約四○%。

樺漢則不同,毛利率僅研華一半,因它以大量生產標準品的代工業務為主。樺漢透過購併手段加速成長,七年來購併逾十家公司,從年營收不到三十億元的公司,成為營收超過三百億元的大廠。

元大投顧分析師黃柏璁用「破壞式創新」,去形容樺漢。過去,工業電腦市場是非常破碎、零散的小市場,強調連一台電腦都要有客製化服務,跟PC領域動輒百萬台的規模經濟邏輯,完全不同。而且,工業電腦市場重視服務,需要長期深耕通路。簡單的說,這並不是「好啃」的市場。

然而,樺漢卻用了購併的方式,直接縮短進入時間。而且,「它(樺漢)覺得,物聯網雖然是破碎市場,但中間一定有可共用大量生產的部分,比如ATM、POS機,它是從標準品方向切進去。」黃柏璁說。

樺漢先攻克代工市場,去年,開始整併前端品牌客戶端,也就是德國S&T與工控大廠Kontron,直接取得歐洲品牌影響力與行銷通路,開始進逼研華核心的自有品牌業務。

讓品牌代工並行!
強化兩邊客製軟體服務

劉克振目前提出的解決之道,並非淡化代工,而是讓品牌與代工並行的兩條腿策略。其執行董事何春盛解釋,如今即便是代工,也會要求一定程度的客製化,研華因為有品牌部門,擅長客製的軟體服務,兩邊若整合好,就將成為研華的優勢。

黃柏璁形容,樺漢像炸雞攤販,是把所有會炸不同口味的炸雞廠商都購併進來,由中央廚房統一來炸,客戶想吃什麼口味,都可做到最好;然而,物聯網是法國料理市場,講求精緻、多樣、客製化,要做法國料理,沒幾年功夫可學不來。

「最重要問題是,它沒有『店』。」劉克振解釋,研華花了三十年時間,在全球布局了許多當地的「店面」,「你沒這些店,怎麼做這生意,我想不出來。網購?這不太可能網購。」

將內部資源各取其長,立意極佳,但挑戰不小。當初華碩集團會分拆,就是代工與品牌兩種營運邏輯不同。

最難在整合速度!
須超越對手進逼的效率

去年九月研華啟動共治策略,三位共治總經理中,竟沒有一位是代工部門的負責人,這是市場傳言,多位代工高階主管跳槽的關鍵,兩部門是否能真平起平坐,大家都在看。

現在的研華得跟時間競爭,其內部整合的速度,必須超越樺漢進逼的效率。而在同業眼裡,這場仗還有得打,樺漢看似從代工出發,但若要開始提供解決方案服務,後者有鴻海強大的製造體系撐腰,其實有大量實際應用場域,可協助銷售工業物聯網的產品。

值得思考的是,工業電腦已是PC領域中,最不標準化、護城河相對高的領域,研華掌門人劉克振花大量時間投注在長期經營策略與學習組織的養成,以應變未來。三十年,其在全球近三十個國家深耕通路與客戶,去年,因應物聯網的變化,他把組織大改為共治制度,就是希望彈性應變。但現實是,整個戰場除了自己與看得見的敵人,還有無數同業。

當這些周邊角色因資金誘因,而願被購併後,戰場就可能一夕變天!研華與樺漢的戰役,確實值得我們對什麼是持久不變的優勢,有更多思考。

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