身為企業第二代,注定背負第一代的包袱,難以大開大闔造新局?

旭榮集團是全台最大針織布一貫廠,年營收逾兩百億元,客戶包含阿迪達斯(Adidas)、Zara、優衣庫(Uniqlo)等國際品牌,也因其事業規模龐大卻未上市,被同業稱為地下版的紡織股王儒鴻。

全公司僅三階級,開發逾三百家客戶

四十二歲,總身穿中山裝的旭榮執行董事黃冠華,是讓這座紡織王國浮出檯面的關鍵人物。

他二十七歲接班,十五年間把八十五人團隊擴展到上萬人,營收成長八倍。

他的秘訣是:讓聽見炮聲的人做決策。

黃冠華進入公司時,父親黃信峰做為公司董事長,就像舵手,負責制定策略方向;母親莊芳容擔任總經理,則是頭號業務大將。念管理、愛交朋友的他,總常被父母視為「不務正業」。

但黃冠華有不同想法。他觀察,過去台灣企業習慣單打獨鬥,CEO由上而下發號施令,但當產業變化加劇,他得集結眾人智慧,一起打團體戰。

「我是廟公,大家(員工)是菩薩,廟公必須維持好環境,把菩薩供好,才能讓菩薩發揮能力。」黃冠華笑說。

旭榮本就有分享的文化,他說服父母把它設計成實際架構。

他把公司變成一個平台,依據不同客戶分成約四十個小組,上萬人的公司,從上到下只有三層架構:包含他與父母在內的高階主管,中階主管、也就是各小組的負責人,以及基層員工。各組自己決定訂單交易規模、價格等細節,採行利潤中心制,將業績和薪資掛鉤,表現好的組,即便組長只是副理等級,領的獎金卻可能比別組的副總還多。

這種概念,類似日本京瓷創辦人稻盛和夫的「阿米巴經營法」,「這可以讓第一線員工成為主角。」稻盛和夫曾說。