新的競爭方式可能要求我們自行破壞,毀掉現有業務。不能認命接受這些現實,對我們沒有好處。──破壞式創新之父克里斯汀生(Clayton M. Christensen)

十一月,正值企業召開策略會議、制定新年度業績目標的時刻。

面對全球經濟緩步復甦,新科技帶來的衝擊不斷,夾在新舊經濟間的台灣企業,更是焦慮。

根據安侯建業(KPMG)今年發布的「CEO前瞻大調查」報告顯示,五七%的台灣CEO認為,未來三年內,所屬組織可能轉型成一個截然不同的企業體。如何驅動創新,成為組織內的你我最關注之事。

我們專訪三家市值合計近兩千億元的企業CEO,發現他們都用「敢輸」的態度,主導變革:有人在高峰時下修目標、布局長期成長;有人拋棄大單思維,專注顧小單,求取產業先機;還有人打掉累積十年的會員,為數位決策重新奠基。

這三位CEO勇於「斷、捨、離」的智慧,告訴我們,當時代變化加劇,唯有拋下成功包袱,隨時準備重新再戰,敢輸,才會贏更大。

紡織股王儒鴻上市以來,一度締造出營收、獲利連年成長的「不敗紀錄」。2015年,更創下了營收二百五十五億元、淨利率16%的歷史新高,股價一度突破五百元。

然而,2016年紡織業陷入低迷,儒鴻也爆出金融海嘯之外首度衰退,營收年減3.9%,淨利大跌12%,法人開始動搖,同業們也耳語不斷,懷疑業界模範生是否終於跌下神壇。

今年第三季,儒鴻業績未見好轉,但是董事長洪鎮海在11月10日的法說會上,面對連珠炮般詢問,仍不改惜字如金的風格,只希望大家相信他會端出佳績。隔日,股價便被失去耐心的投資人下殺。

難得受訪的洪鎮海,花三小時向我們完整述說他的策略與布局。原來,這兩年,他主動發起了一場「準備好的衰退」。以下為洪鎮海口述摘要。

2016年儒鴻營收、獲利衰退,這是我們刻意為之的調整。

這個念頭出現在2015下半年度,要做一六年預算的時候。那時大環境很好,公司還創下歷史新高,但儒鴻從民國66年起家,我已經看過N次了,產業會有一個循環,最高峰的時候,通常就代表快要往下走。從石油危機、七○年代股市崩盤到新興國家崛起,2016年是我遇到的第四次產業循環,衝擊很大,但時機越不好的時候,越可以考驗你的實力到底有多少。

有了這個經驗值,我們當時就開始篩選。第一,去看品牌客戶的財報,客戶財務不健全,會導致你轉型的動力降低;第二,去看它產品的附加價值有沒有辦法提升。所以,我們把過去數據量化,開始慢慢淘汰掉品質、價格比較低的客戶,有些都合作十幾二十年了,(減掉的客戶)大約占我營收20%左右。

因為我不希望我永遠在追營收,我要的是把質提升,所以業務人員的KPI(關鍵績效指標)也不是營收,而是獲利率。

▋本文擷取自雜誌《商業周刊》1567期封面故事,完整系列報導:

敢輸,贏更大》業績掉5%、獲利少5%,都是故意的!
儒鴻洪鎮海》用一場準備好的衰退 再贏十年!
聯強杜書伍》新業務開發,這五%虧掉就對了
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